IMAGENES DEL II CONGRESO INTERNACIONAL DEPORTE Y MUNICIPIO

Congreso Deporte y Municipio

II CONGRESO INTERNACIONAL DEPORTE Y MUNICIPIO

II CONGRESO INTERNACIONAL “DEPORTE Y MUNICIPIO

El Ayuntamiento de Madrid alentado por la excelente acogida y el éxito obtenido el la celebración del I Congreso Internacional sobre “Deporte y Municipio”, celebrado el año pasado, ha celebrado durante los días 11, 12 y 13 de junio el II CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE DEPORTE Y MUNICIPIO.

Esta cita se enmarca en el proceso en el que se encuentra inmersa nuestra ciudad, que como saben, hace unos días ha pasado de ser ciudad aspirante a ser ciudad CANDIDATA a la organización de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de 2016. Creo además que éste ha sido un tema de máxima actualidad, porque además estamos a tan solo unos meses de la celebración de los Juegos Olímpicos de Pekín.

El Ayuntamiento de Madrid ha hecho nuevamente un gran esfuerzo para aprovechar la oportunidad que da un Congreso de estas características y reunir en él a principales directivos, responsables deportivos y personas con gran experiencia en la organización de unos Juegos Olímpicos y Campeonatos de alto nivel en diferentes años y facetas, que han sido modelo y referencia para otras ciudades, tales como los de Barcelona, Calgary, etc. o que están de actualidad como los de Vancouver 2010 y Londres 2012.

Durante estos días todos los ponentes del congreso nos han contado cosas de gran valor tales como el interés de una ciudad para presentarse a unos JJ.OO, o la organización de estos, o su financiación o cual es el legado que le queda a una ciudad después de su celebración.

Además, en las jornadas de tarde se han realizado visitas alguno de los grandes equipamientos deportivos de los que actualmente podemos presumir en esta ciudad, empezando por un espléndido Estadio Bernabeu, visita que pocos participantes se han querido perder, al igual que ha pasado con el Centro de Alto Rendimiento del Consejo Superior de Deportes, la Caja Mágica o el Madrid Telefónica Arena.

Después de la apertura oficial, por el Vicealcalde D. Manuel Cobo Vega, la primera ponente Dª Patricia Lázaro hizo una buena exposición sobre los motivos que han llevado a una ciudad como Madrid a “Emprender la carrera olímpica”.

Las siguientes intervenciones corrieron a cargo de D. Isidre Rigau Llauger, que nos ha instruido sobre los pasos a dar para “Presentar un “Proyecto Olímpico, y de D. Miguel Sagarra Caldea, que nos habló sobre la difícil tarea de “Evaluación de un Proyecto Olímpico”.
La segunda jornada del Congreso la hemos dedicado a conocer diferentes modelos de ORGANIZACIÓN DE UNOS JJ.OO.. en donde se ha intentado compaginar lo antiguo con lo nuevo, lo mejor del pasado con lo que en estos momentos está en proyección, y para ello hemos contado con personas de gran reputación y experiencia, “magos” en la organización de unos Juegos Olímpicos.

La primera ponencia ha versado sobre la Organización de los Juegos Olímpicos de “Barcelona 92, como un referente para la historia”, ya que podemos decir que la organización de estos Juegos marcó un hito, a partir del cual se cambió el concepto de organización de los JJ.OO. Y quien mejor para hablarnos de ello que D. Manuel Fonseca de la Llave, que fue el Director de Deportes de dichos Juegos.

Tengo que añadir que a pesar de que durante toda mi vida he estado participando en la organización de pequeños y grandes eventos, tan solo a partir de las brillantes exposiciones realizadas por D.Manuel Fonseca, D. Juan Antonio Samaranch Salisachs, he tomado conciencia de la gran envergadura que supone la organización de unos JJ.OO.

Mr. Ralph Ord, el la tercera ponencia de la jornada nos habló del futuro; del “Proyecto Londres 2012”, ese futuro que nos hubiera gustado tener, pero que por muy poco se lo llevó Londres.

La tercera y última Jornada la hemos dedicado a “El Legado Olímpico”, algo básico y mas que necesario, imprescindible en la organización de unos JJ.OO., para lo cual hemos contado con grandes expertos como Ms. Cathy Livock y Patrick Jarvis, con una enorme experiencia en la planificación y desarrollo de diferentes Juegos Olímpicos y todo tipo de grandes eventos.

Mercedes Coghen, Consejera Delegada de Madrid 16, nos expuso de forma detallada como se organizarán los JJ. OO., en nuestra capital y lo que supondrá para Madrid su Organización y el legado que le quedará,

Clausuró el II Congreso Internacional sobre deporte y Municipio D. Miguel de la Villa Polo, Director General de Deportes del Ayuntamiento de Madrid, resaltando la extraordinaria calidad técnica de las exposiciones de las ponencias presentadas, las cuales han servido para dar una idea clara a todos los asistentes de la gran complejidad que tiene la organización de unos JJ. OO., y de la importancia de su Legado para una ciudad.

Algunas cifras sobre la Organización de los JJ. OO de BEIJING:

16 días de organización
28 deportes
302 medallas en juego
10.000 atletas participantes
3.200 partidos
20.000 periodistas acreditados
3.800 horas de cobertura de TV pública.
Cerca de 900 millones de dólares en patrocinio

Pablo Sánchez Buján
Presidente del Comité Científico del II Congreso Internacional Deporte y Municipio

LAS VENTAJAS “COMPETITIVAS” DE LAS ACTIVIDADES DE UN CENTRO DEPORTIVO

En el desarrollo de una actividad de Marketing del curso de “Gestión” se debatió sobre las ventajas que la práctica de las actividades acuáticas tienen sobre las de otras actividades físico-deportivas y la conveniencia de realizar un catálogo para el conocimiento general. Este catálogo se consideró de gran interés para el conocimiento de técnicos y profesionales con el fin de poder emplearlo en los momentos oportunos ante alumnos, educadores, padres, medios de comunicación, etc.

Debe quedar suficientemente aclarado que cuando nos referimos a las “ventajas competitivas”, no nos referimos a las de la natación de competición, sino que lo hacemos desde un punto de vista de marketing, comparándolas con otras actividades o centros de actividad físico deportivas.

Con el empleo de un método en el que participaron todos los alumnos del curso se llegó a la confección del siguiente catálogo:

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ACTIVIDADES ACUATICAS CON RESPECTO A OTRAS ACTIVIDADES FÍSICO-DEPORTIVAS.

*MEJORA DE LA SEGURIDAD PERSONAL
*MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA FAMILIAR
*ACTIVIDAD FÍSICA MÁS COMPLETA
*ACTIVIDAD SIN LEXIONES
*UTILITARIA PARA ALGUNAS PROFESIONES
*ACTIVIDAD PARA TODAS LAS EDADES
*RECOMENDADA PARA REHABILITACION EN COLUMNA VERTEBRAL, LEXIONES MUSCULARES, ETC.
*RECOMENDADA PARA LA MEJORA DE LA PSICOMOTRICIDAD INFANTIL
*MEJORA DE LA PSICOMOTRICIDAD EN PERSONAS CON ANOMALÍAS MOTORAS
*MEJORA EL SISTEMA CARDIO-VASCULAR
*MEJORA LOS HÁBITOS HIGIÉNICO-SANITARIOS
*PERMITE GRANDES POSIBILIDADES EN EL OCIO Y LA RECREACIÓN
*MEJORA LOS HÁBITOS SOCIALES
*DESCUBRIMIENTO DEL ESQUEMA CORPORAL
*MENOR DISCRIMINACIÓN SEXUAL.


LAS VENTAJAS COMPETITIVAS CON RELACIÓN A OTROS CENTROS

*AMPLITUD, CALIDAD, IMAGEN DE LAS INSTALACIONES
*CATÁLOGO DE SERVICIOS MÁS VARIADO
*PROFESIONALIDAD DE LOS EMPLEADOS (SELECCIÓN DEL PERSONAL, SEGUIMIENTO, ETC.)*DIVERSIDAD DE HORARIOS
*ACTIVIDADES PERSONALIZADAS
*ATENCIÓN INDIVIDUALIZADA
*CALIDAD DE AGUA ASEGURADA
*TEMPERATURA DEL AGUA Y AMBIENTE ASEGURADAS
*FORMACIÓN CONTINUA DE TÉCNICOS Y EMPLEADOS
*SERVICIOS COMPLEMENTARIOS: SAUNA, TAQUILLAS, TOALLAS, MASAJES, RAYOS UVA, ETC.
*MEJORA DE LA SEGURIDAD: MONITORIZADA, VIGILANTES JURADO, ETC.
*FOMENTO DE LAS RELACIONES SOCIALES
*UTILIZACIÓN DE MATERIALES SEGUROS
*UTILIZACIÓN DE MEDIOS AUDIOVISUALES
*SERVICIO MÉDICOMÚSICA AMBIENTEJORNADAS LÚDICAS
*ATENCIÓN INMEDIATA DE QUEJAS O RECLAMACIONES
*TIENDA DEPORTIVA
*CAFETERÍA*ACUERDOS COMERCIALES
*CLUB SOCIAL
*CLUB DEPORTIVO
*MEDIOS, MATERIALES Y MÉTODOS CON LAS TECNOLOGÍAS MÁS MODERNAS
*ACTIVIDADES COMBINADAS
*DESCUENTOS
*FACILIDADES DE PAGO
*REGALOS
*PROMOCIONES
*EXCURSIONES
*VIAJES
*CICLOS CULTURALES
*TORNEOS SOCIALES
*ETC.


UNA IDEA

Lo que ha movido al mundo han sido las ideas. Ideas concebidas por unos y mejoradas por otros. Y esto es lo que intentamos transmitir en el presente artículo es que no hay que ser conformistas mirándose al propio ombligo y pensar que todo va perfectamente, ya que siempre hay algo que se puede mejorar. Con esta filosofía quiero hacer destacar algunas notas:

1º Damos por supuesto que estos dos catálogos se pueden ampliar considerablemente, pero creo oportuna su publicación con el fin de abrir una puerta a la imaginación de nuestros profesionales.

2º Aprovechar las ideas que se dan en las páginas anteriores para hacer un análisis de la gestión y descubrir en qué acciones podemos mejorar.

3°) Los ejemplos de las tablas anteriores sobre el conocimiento de “la Ventaja Diferencial” de las actividades de un Centro Deportivo con las de la “Competencia, pueden trasladarse a otras actividades, modalidades o deportes.

4°) Un Centro Deportivo que sabe cual es la “Ventaja diferencial” de las actividades o servicios que ofrece a sus clientes, con respecto a las actividades o servicios ofertados por la competencia tiene mayores posibilidades de éxito en la captación de nuevos clientes o fidelización de los que ya tiene inscritos en sus actividades.


Pablo Sánchez Buján
Licenciado en Educación Física
Jefe del Servicio de Control de Calidad del
Instituto Municipal de Deportes de Madrid
Master en Marketing y Dirección Comercial
Madrid, noviembre de 2002

LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LOS CLUBES Y ASOCIACIONES DEPORTIVAS.

Hace unos días tuve la satisfacción de escuchar una entrevista que hacían a un importante CIUDADANO (con mayúsculas), no político, ni “famoso”, en un programa de TV.

Entre las muchas reflexiones interesantes que hizo (toda la entrevista lo fue, a pesar del entrevistador, que no le dejaba acabar ninguna de sus reflexiones), se manifestó sobre la poca participación de la sociedad civil europea, en la vida cotidiana, especialmente la española, en donde prima la individualidad, el ego personal, la vanidad, la pasividad en muchos casos, etc. Entre muchas otras cosas que dijo, se me quedó grabada una frase:

“EL FUERTE TIENDE A COGER EL ESPACIO QUE VA DEJANDO EL DÉBIL EN SU RETROCESO Y CADA VEZ SE HACE MAS FUERTE Y EL DÉBIL MAS DÉBIL”.

Esto pasa en la relación Administración/sociedad civil, por lo menos a nivel deportivo en donde las asociaciones y clubes “viven” en general, fundamentalmente de las subvenciones y ayudas que reciben de los ayuntamientos y comunidad. Al menos aquí en Madrid, en donde en general nuestros clubes deportivos son débiles, sin apenas patrimonio y con directivas que en la gran mayoría de los casos se limitan a los trámites cotidianos, teniendo como prioridad la búsqueda de “la subvención”, por lo cual los clubes cada vez son mas débiles frente a una administración, autonómica o local, que cada vez tiene mas ascendente sobre ellos.

Pero con esta “reflexión” no quiero decir que las administraciones no ayuden a los clubes deportivos o asociaciones, sino que estas ayudas se hagan de forma inteligente y planificada y vayan encaminadas a hacer una “sociedad deportiva madrileña” mas fuerte e independiente.

Para ello se me ocurren algunas ideas:

· Campañas “inteligentes” por parte de las administraciones, para concienciar al ciudadano de la importancia de su participación en la sociedad civil.
· Cursos, seminarios, congresos, debates, etc. de formación – información para los ciudadanos, directivos de asociaciones, clubes deportivos, etc.,
o Estos cursos o seminarios pueden estar enfocados a las áreas de gestión, marketing, etc.
· Ayudas con la concesión de instalaciones a clubes condicionadas a la consecución de una gestión responsable y con la consecución de buenos resultados deportivos, en número de deportistas pertenecientes al club y en calidad de los resultados.
· Colaboración con los clubes y asociaciones en campañas deportivas dirigidas especialmente a escolares.
· Otras muchas que estoy seguro están en la mente de todos.

Los clubes mejorarán en base a la “altura” de sus directivos, que harán que estos funcionen como una verdadera empresa, combinando la buena gestión con los resultados.


Madrid, febrero 2008


Pablo Sánchez Buján

EL BENCHMARKING EN LA GESTIÓN DE LOS CENTROS DEPORTIVOS

El marketing es un poderoso instrumento dentro de la dirección y gestión de las empresa en el mundo entero, tanto para las multinacionales como para la pequeña y mediana empresa. En el sector del deporte también se han empleado desde hace años, sobre todo en las ligas profesionales (Fútbol, Baloncesto, etc),e industria y comercio deportivo. En España se invierte mucho en el segmento anteriormente mencionado e incluso en el deporte de élite (A.D.O.), fundamentalmente a nivel de patrocinios, pero muy poco a nivel de Empresas públicas, o medianos y pequeños Centros Deportivos (Clubes deportivos, polideportivos, gimnasios, piscinas, centros recreativos, etc.).
Pero cuando en este sector empezamos a familiarizarnos con los términos tales como: marketing, estudios de mercado, patrocinios, mecenazgo, segmentación, etc., aparece una nueva terminología: EL BENCHMARKING.
Este puede ser un gran instrumento aliado del marketing en la dirección y gestión de los Centros Deportivos de nuestro Pais.

EL BENCHMARKING es un método para obtener o intercambiar información sobre el funcionamiento de unos y otros Centros Deportivos; de como han solucionado algunos problemas y adaptar esas soluciones al caso concreto de nuestro Centro Deportivo.

El Benchmarking puede ser de varios tipos, dependiendo de que las empresas participantes sean de nuestro mismo sector o de otros: Benchmarking competitivo, multisectorial, Cuantitativo, Cualitativo, Interno.

*Competitivo. Empresas del mismo sector que intercambian, de manera voluntaria, experiencias para solucionar algún problema común a todas ellas.
Es el espíritu del benchmarking llevado hasta sus últimas consecuencias: competidores directos llevan a cabo un intercambio de información que les permita mejorar a todos ellos.

Hoy existen muchos grupos de benchmarking, incluso en sectores de fuerte competencia.

Nosotros volvemos a revelar nuestras experiencias, esta vez en la gestión deportiva, como Director de Deportes del Club de Campo Villa de Madrid en el año 87, me dedique a investigar e intercambiar información con otros clubs del entorno y con instalaciones similares. En esta ocasión, aunque tuvimos algunas experiencias que sirvieron para mejorar servicios o actividades de tipo recreativo, tales como los parques infantiles, considero queen este caso fue mayor el enriquecimiento de otros clubes.

*Multisectorial. Empresas que buscan la solución a un problema en el funcionamiento de otras compañías no competidoras, perteneciente a otros sectores.

Puede llevarse esta experiencia a cabo entre Centros de Natación con Centros o Gimnasios con otras actividades deportivas o recreativas, por ejemplo: intercambio de experiencias con hoteles, empresas turísticas, empresas de servicios, entidades públicas, etc. Me atrevo a decir, que de todos podemos y debemos aprender, pero sobre todo en la exquisita forma de atención al cliente de algunas empresas; gimnasios, bancos, comercios, etc.

*Cuantitativo. El tema de estudio tienen que ver con aspectos numéricos. Se comparan nuestros resultados cuantitativos con los de otros Centros Deportivos y los métodos empleados para conseguir dichos resultados.

Lo importante son básicamente los datos numéricos. Por ejemplo, conocer la cantidad de nuevas inscripciones anuales en el Centro Deportivo, el número de personas o alumnos que meten en una misma hora en una pileta de 25 x 16 m. o el número de alumnos por profesor en una determinada actividad y analizar los resultados obtenidos, tanto económicos como técnico deportivos, aunque esto también puede estar dentro del Benchmarking cualitativo.

*Cualitativo. El análisis se refiere, más que a cuestiones de carácter numérico, a herramientas y sistemas de gestión. Por ejemplo, Instalaciones Deportivas, actividades físico-deportivas y recreativas, atención al cliente, técnicas de publicidad y marketing, informática, seguridad, etc.
En la Gestión de instalaciones deportivas o actividades físico recreativas, interesa el Benchmarking Cuantitativo. Por ejemplo, la forma de tratar las quejas, reclamaciones y sugerencias, o el servicio de atención al cliente, la promoción deportiva, el patrocinio deportivo, las relaciones con las entidades públicas, etc. También entra en este grupo la investigación o el intercambio de experiencias sobre la eficacia de los diferentes métodos de enseñanza, mantenimiento de instalaciones, etc., y las formas deferentes de gestión, tanto en empresas públicas como privadas.

*Interno. Al margen de los métodos mencionados anteriormente, los expertos hablan también de Benchmarking interno, cuando la comparación se realiza dentro del propio Centro Deportivo o Patronato, entre diferentes servicios, actividades, etc. La ventaja que se trata de conseguir consiste en buscar soluciones avaladas por resultados ya obtenidos en experiencias previas similares.

Puesta en marcha de un Plan de Benchmarking.

Poner en marcha un método de Benchmarking requiere, en primer lugar, tener muy claros los objetivos que se persiguen. Por otra parte, el equipo directivo ha de estar cualificado, no sólo en conocimientos técnicos de su área (Enseñanza, trato al cliente, mantenimiento de instalaciones deportivas, marketing, etc.) sino también en lo relativo a su actitud, que debe ser participativa y dispuesta a aprender.
Un método estándar, susceptible de ser adaptado a cualquier tipo de organización, debería concentrarse en las siguientes fases:

Elegir las actividades a las que se va a aplicar el Benchmarking. Por ejemplo, la mejora del servicio de atención al cliente, la calidad de los servicios, la eficacia en la enseñanza de las actividades. etc.

Localizar una empresa de nuestro mismo sector o de otro distinto, que tenga más conocimientos que nosotros en el área de nuestro interés. Por ejemplo, un Centro de natación con otro de mayor experiencia e eficacia como el Mundial 86, o un Gimnasio de Barrio con otro de prestigio.
Analizar los resultados y los medios empleados por la empresa elegida, no sólo para conocer qué resultados obtiene, sino también los métodos que utiliza, e ir comparándolos con los nuestros puede resultar enormemente provechoso. En este punto es muy importante ponerse en contacto con la o las personas adecuadas que sean solidarias y que tengan ganas de cooperar. También resulta imprescindible saber hacer las preguntas correctamente, no resultar grosero ni parecer entrometido.

Desarrollar planes para igualar y, por qué no, incluso superar los resultados de la empresa "modelo", pero siempre partiendo de la realidad de la propia empresa, marcando objetivos por escrito realizables a corto, medio y largo plazo y haciendo un seguimiento igualmente por escrito de su cumplimiento. Y realimentarse haciendo las correcciones necesarias.

Comprometer e involucrar a los empleados de nuestro Centro Deportivo siguiendo las mismas técnicas de los Grupos de Calidad, o de marketing y dándoles formación, participación e información de los procesos y resultados.

El Benchmarking y los pequeños clubes deportivos ( natación, baloncesto, fútbol, fútbol sala, ciclismo, etc.) o pequeños Gimnasios, o Centros Deportivos.

En el sector deportivo son minoría los Grandes Patronatos o Clubes deportivos, siendo mayoría los pequeños Clubes deportivos sin instalaciones, o los clubes con pequeñas instalaciones o gimnasios. A todos estos últimos el Benchmarking permite afrontar todos los cambios que exigen los nuevos tiempos, con escasos riesgos probablemente, sin un coste excesivo. Todo depende en gran medida de sus directivos, del impulso que esto den a sus clubes, de su creatividad, del equipo humano que logren formar con todos los miembros del club, de la ilusión que sean capaces de transmitir, de una buena y coordinada organización, etc, etc, etc.

El Benchmarking no requiere ninguna característica especial por parte los Centros Deportivos que plantean realizarlo. Es perfectamente aplicable a grandes, medianos y pequeños Centros deportivos con o sin instalaciones deportivas que gestionar. E incluso, a organizaciones Públicas como Patronatos Deportivos, Institutos Municipales de Deportes, Ayuntamientos, Comunidades, etc.

La metodología aplicable a todos estos casos es sustancialmente la misma. Pero dada la gran cantidad de Centros Deportivos y Clubes que existe en España, hay que saber localizar el que nos interesa.

Plan de Benchmarking fallaría con toda seguridad si no preparamos con gran minuciosidad un cuestionario que nos ayude a conocer todo lo que deseamos de los centros deportivos con los que vamos a intercambiar nuestros conocimientos.
El cuestionario es un instrumento fundamental para obtener información de los Centros Deportivos participantes. En la parte cuantitativa, se indaga sobre cuestiones de tipo numérico: conocer la cantidad de nuevas inscripciones anuales en el Centro Deportivo, el número de personas o alumnos que meten en una misma hora en una pileta de 25 x 12 m. o el número de alumnos por profesor en una determinada actividad, aunque esto también puede estar dentro del Benchmarking cualitativo. Así averiguamos en qué aspectos tenemos mas margen para mejorar.

Dentro de los aspectos cualitativos, las preguntas irán enfocadas a aspectos sobre la organización, calidad manuales de procedimientos, etc.

CONSEJOS PARA UN BUEN BENCHMARKING

* Determinar con precisión el área de investigación (publicidad, gestión de personal, promoción, etc. ) y redactar un cuestionario lo más amplio posible. Hay que documentarse bien y preparar con precisión las preguntas. De esta forma centraremos el problema y obtendremos más información y de mayor calidad sobre lo que realmente nos interesa.

* Obtener el máximo de información previa acerca del resto de las empresas que deseamos que participen en el proceso de BENCHMARKING (estilo de gestión, evolución de la empresa, posición en el mercado..).

* Aceptar de entrada que el benchmarking es útil para mejorar, pero no consiste en una investigación de mercado. Si las instalaciones están obsoletas o las actividades y servicios que ofertamos fuera de mercado, el benchmarking poco puede decir que no sea inversión en las instalaciones y modernizar el catálogo de servicios o actividades..

*Poner en práctica los resultados obtenidos en el momento más propicio. El benchmarking puede servirte para conocer mejor a los otros partícipes y sus procedimientos. Pero si no aplicas lo que has aprendido en el momento propicio, estarás desperdiciando tiempo y personal, además dedesaprovechar oportunidades de negocio.

* Para conocer bien un procedimiento o técnica deportiva concreta, consulta al personal apropiado, no a la dirección. La dirección te podrá indicar por qué se empezó a utilizar, el beneficio que reporta, etc. pero nunca te dirá cómo se emplea.

EJEMPLO SOBRE LA PREPARACIÓN DE PREGUNTAS CUALITATIVAS

Preguntas realizadas al Centro Deportivo investigado:

Preparación de los Profesores o Técnicos deportivos.
Liderazgo del Director o Gerente
Valores añadidos ofrecidos al cliente
Respuestas
Titulación Técnica obligatoria.
Gran conocimiento de las actividades, técnicas de enseñanza y dinámica de grupos. Conocimiento de los métodos empleados en otros Centros.
Asunción de responsabilidad del progreso de los alumnos.
El prestigio de este directivo es muy alto de cara al conjunto de la plantilla de empleados, especialmente de los Técnicos deportivos.
Estrategia base:
*Trabajo en equipo.
*Marcar objetivos.
*Formación.
*Información.
*Implicación de todos los empleados.

La empresa tiene un excelente servicio de atención al cliente y hace un seguimiento mensual del progreso de los alumnos, pidiendo responsabilidades a los técnicos.

También cuenta con un seguimiento permanente de las bajas de clientes.
Descuentos a familias numerosas.
Comparación
No exigimos titulación a nuestros técnicos.
No hemos facilitado información a nuestros Técnicos sobre los objetivos marcados.
Ninguna responsabilidad sobre los resultados obtenidos.
Nuestra dirección no conoce con precisión qué opinión tienen los empleados del Centro Deportivo las actividades que se realizan y los métodos empleados.
No se trabaja en equipo ni se implica al personal.
Nuestro Centro Deportivo no ofrece ningún valor añadido a nuestros clientes.
Estrategias a aplicar Estudiar más a fondo y aplicar los métodos empleados por la empresa investigada. Dar mas participación y formación a los empleados.Mayor motivación e implicación.Hacer una encuesta interna y analizar cuál es la situación de liderazgo del director o gerente. Hacer una encuesta a los clientes y analizar cuál es el grado de satisfacción de estos.Detectar qué servicios son más apreciados por nuestros clientes y ponerlos en práctica. Hacer un seguimiento más eficaz de las quejas y abandonos.


BIBLIOGRAFÍA

* LA DIRECCIÓN DE MARKETING
Enrique Ortega Martínez
Ediciones ESIC

* MANUALES SOBRE FUNDAMENTOS DE MARKETING
Carmelina Vela y Olga Bocigas
Cinco dias.- ESIC

* LOS PRINCIPIOS DEL MARKETING
Cuadernos de Cinco Días.- ESIC

* Revista EMPRENDEDORES
Arturo Morga, Javier DORREGO (Consultor jefe del Sector Marketing
y Organización Comercial de TEA-CECOS)

* PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DEL MARKETING
J. M. Torres y J. L. Córdoba
Deusto

* MANUAL PRÁCTICO DE ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
Oscar Martín Andrés
Gimnos

* EL SERVICIO AL CLIENTE
M. Peel
Deusto

* LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA
Rafael Bañón i Martínez
Xunta de Galicia

* FUNDAMENTOS DE MARKETING
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J. Walker
Mc Graw-Hill

* MARKETING DE SERVICIOS
Leonard L. Berry y A. Parasuraman
Gestión y Empresa G. E. - PARRAMÓN
Pablo Sánchez Buján
Licenciado en Educación Física
Master en Marketing y Gestión Comercial
Jefe del Servicio de Control de Calidad del
Instituto Municipal de Deportes de Madrid
Madrid, noviembre de 2002

MODELOS DE CALIDAD EN INSTALACIONES DEPORTIVAS

modelos de calidad en .ppt