En momentos de crisis como el actual, los centros deportivos también lo pasan mal. Son muchos los clientes a los que sus recursos económicos les a afectado el paro o les han disminuido sus ingresos y como consecuencia una de las primeras cosas de las que prescinden es el gimnasio o centro deportivo.
Es en estos momentos cuando tiene que demostrarse el liderazgo del directivo, pero no echando más horas en el gimnasio, ni haciendo que sus empleados, técnicos o directivos, permanezcan todo el día en las instalaciones deportivas, si no con ideas creativas que ilusionen, motiven y convenzan a su equipo y en cascada, esta motivación llegue al cliente.
Cuando se habla de eficiencia en el trabajo, significa que hay que tratar de hacer más con menos recursos. Por lo tanto, hay que hacer al menos trabajo, con responsabilidad, entrega, entusiasmo, ilusión, creatividad, positivismo, etc., sin necesidad de emplear mas tiempo en el centro deportivo.
Para lograr que el centro deportivo llegue a la eficiencia el líder tiene que ser “bastante completo”, mostrarse cercano a sus colaboradores, dar confianza, trabajar en equipo y delegar responsabilidad con una visión crítica de todo lo que se hace.
Pero, por donde hay que empezar en un momento como el actual. Sin duda por redefinir el conocimiento y trato a nuestros clientes buscando su fidelización:
• RE-DESCUBRIÉNDOLOS:
o Ficha de inscripción u otros datos sobre los clientes
o Acciones para hacer un seguimiento de los clientes tales como:
Contactos periódicos.
Cuestionarios
o Etc.
• SABIENDO QUE SERVICIOS DEMANDAN
o Pasar a los clientes algún cuestionario de satisfacción o de demanda de servicios.
o Hacer propuestas y estudiar su aceptación.
o Etc.
• CON INFORMACIÓN BIEN PROCESADA Y CONTINUADA.
o Tablones informativos.
o Buzones de sugerencias.
o Recepción de quejas.
o Etc.
• PROTOCOLOS QUE SE PUEDEN PROPONER:
o Bienvenida.
o Seguimiento.
Evaluación de la satisfacción.
Socialización.
Incentivos a la fidelización (premio 1er año, 2º, 3º, etc.).
Incentivos a la participación o asistencia (cliente del mes, año, …).
Promociones para familiares o amigos.
Resolución de quejas y sugerencias.
o Seguimiento y tratamiento personalizado de las bajas y su análisis. Medidas a tomar.
o Etc.
• DISPONIENDO DE UN EQUIPO IDONEO (RR.HH.).
o Instrucciones a técnicos y demás empleados escritas.
o Reuniones de trabajo generales.
o Reuniones de trabajo individuales.
o Motivar la participación
o Otros incentivos que ilusionen.
• INSTALACIONES EN BUENAS CONDICIONES.
o Agradables, bien iluminadas, limpias, ventiladas, buenos olores, etc.
o Conservación y mantenimiento continuo
o Etc.
Pablo Sánchez Buján
miércoles, 9 de diciembre de 2009
LA INNOVACIÓN ESTA EN EL LIDERAZGO
No hay duda de que una herramienta imprescindible para la consolidación de un centro deportivo, es la “Innovación”.
Cuando se piensa en innovación, rápidamente se va al desarrollo de nuevas tecnologías, a la incorporación de nuevos tipos de maquinas para la ampliación de las salas de cardio o musculación, o incluso maquinaria para el ahorro energético.
Pero innovar también es mejorar en metodologías de trabajo, tanto e nivel técnico deportivo como administrativo o de conservación y mantenimiento de las instalaciones deportivas. Innovar, es también desarrollar nuevas acciones de marketing, de calidad, de relaciones con los clientes.
La innovación en todas y cada una de las áreas de un centro deportivo, tiene un nexo común; el liderazgo.
El liderazgo se consigue con el trabajo en equipo, con la participación, motivando a los profesionales del centro deportivo, haciendo de ellos personas “creativas”, “comprometidas” con el centro y con sus clientes.
Un “líder” necesita a su lado personas que pongan “pasión en lo que hacen” y que a su vez también sean “líderes” en sus áreas. Líderes que estén continuamente pensando en “acciones de mejora” en lo que hacen, que estén “innovando”.
El dirigente deportivo debe saber que el liderazgo se consigue en cualquier profesional, cuando se le da responsabilidad, y se le reconoce su trabajo. Esto le da seguridad y le motiva para ejercer el liderazgo, para poner pasión en lo que hace, para ser creativo, para proponer acciones de mejora, para innovar.
Termino como he empezado ¡LA INNOVACIÓN ESTÁ EN EL LIDERAZGO!
Pablo Sánchez Buján
Cuando se piensa en innovación, rápidamente se va al desarrollo de nuevas tecnologías, a la incorporación de nuevos tipos de maquinas para la ampliación de las salas de cardio o musculación, o incluso maquinaria para el ahorro energético.
Pero innovar también es mejorar en metodologías de trabajo, tanto e nivel técnico deportivo como administrativo o de conservación y mantenimiento de las instalaciones deportivas. Innovar, es también desarrollar nuevas acciones de marketing, de calidad, de relaciones con los clientes.
La innovación en todas y cada una de las áreas de un centro deportivo, tiene un nexo común; el liderazgo.
El liderazgo se consigue con el trabajo en equipo, con la participación, motivando a los profesionales del centro deportivo, haciendo de ellos personas “creativas”, “comprometidas” con el centro y con sus clientes.
Un “líder” necesita a su lado personas que pongan “pasión en lo que hacen” y que a su vez también sean “líderes” en sus áreas. Líderes que estén continuamente pensando en “acciones de mejora” en lo que hacen, que estén “innovando”.
El dirigente deportivo debe saber que el liderazgo se consigue en cualquier profesional, cuando se le da responsabilidad, y se le reconoce su trabajo. Esto le da seguridad y le motiva para ejercer el liderazgo, para poner pasión en lo que hace, para ser creativo, para proponer acciones de mejora, para innovar.
Termino como he empezado ¡LA INNOVACIÓN ESTÁ EN EL LIDERAZGO!
Pablo Sánchez Buján
A VUELTAS CON LA GESTIÓN INDIRECTA
Gestión indirecta ¡SÍ!, pero bien planificada, mejor programada, excelentemente ejecutada y con control continuo por parte de la Administración Pública.
Los que me conocen o van siguiendo alguno de mis artículos, saben que soy un gran defensor de la Gestión Indirecta, no porque sí, sino por la penosidad burocrática de gestión que supone la administración pública, en donde considero que solo una profunda “revolución técnico-administrativa” podría cambiar su EFICIENCIA.
Sin embargo, lo que no puede hacer la Administración pública es conseguir “duros a pesetas”, y me explico:
* La Administración debe exigir al concesionario, que en una instalación deportiva se presten como mínimo los mismos servicios que si lo estuviera gestionando de forma directa.
* La administración debe buscar una mayor eficiencia, que ayude a reducir el gasto público.
* La administración debe montar un sistema de control continuo que vigile que se cumplen como mínimo, las exigencias marcadas en los pliegos de condiciones, con una prestación de servicios “impecable”.
Pero todo esto no es gratuito, las empresas privadas se constituyen como un ENTE DE NEGOCIO”, por lo que tienen que sacar sus beneficios. Estos beneficios los deberán sacar con una mejor gestión, que suponga mayor oferta de servicios y reducción de costes por buena eficiencia o excelencia en la gestión. Esto no se puede das si:
* La Administración pretende en sus cálculos, que la empresa privada pague a sus trabajadores lo “mínimo del convenio mínimo del sector convenientemente buscado”.
* La Administración pretende en sus cálculos, comprar memos y muy por debajo de los precios de mercado.
* Si la administración pretende en sus cálculos, “acogotar” a la empresa concesionaria con una programación de servicios muy estricta en cuanto a horarios y tipo de actividades.
* Si la administración pretende fuera de sus cálculos, tener derecho a una serie de servicios gratuitos, que la empresa debe dar cuando se le pidan.
• Si la administración pretende en sus cálculos, tener titulados de “primera” a precios fuera de mercado.
* Si la administración pretende en sus cálculos, dar un servicio con un número de empleados tan reducido, que hará imposible una prestación de excelencia en calidad, lo cual debe ser el FIN ÚLTIMO DE UN SERVICIO PÚBLICO.
Por lo tanto termino como comienzo; “Gestión indirecta ¡SÍ!, pero bien planificada (sin “maldades”), mejor programada (sin listezas), excelentemente ejecutada y con control continuo por parte de la Administración Pública (con eficiencia)”.
Pablo Sánchez Buján
Licenciado en Educación Física
Los que me conocen o van siguiendo alguno de mis artículos, saben que soy un gran defensor de la Gestión Indirecta, no porque sí, sino por la penosidad burocrática de gestión que supone la administración pública, en donde considero que solo una profunda “revolución técnico-administrativa” podría cambiar su EFICIENCIA.
Sin embargo, lo que no puede hacer la Administración pública es conseguir “duros a pesetas”, y me explico:
* La Administración debe exigir al concesionario, que en una instalación deportiva se presten como mínimo los mismos servicios que si lo estuviera gestionando de forma directa.
* La administración debe buscar una mayor eficiencia, que ayude a reducir el gasto público.
* La administración debe montar un sistema de control continuo que vigile que se cumplen como mínimo, las exigencias marcadas en los pliegos de condiciones, con una prestación de servicios “impecable”.
Pero todo esto no es gratuito, las empresas privadas se constituyen como un ENTE DE NEGOCIO”, por lo que tienen que sacar sus beneficios. Estos beneficios los deberán sacar con una mejor gestión, que suponga mayor oferta de servicios y reducción de costes por buena eficiencia o excelencia en la gestión. Esto no se puede das si:
* La Administración pretende en sus cálculos, que la empresa privada pague a sus trabajadores lo “mínimo del convenio mínimo del sector convenientemente buscado”.
* La Administración pretende en sus cálculos, comprar memos y muy por debajo de los precios de mercado.
* Si la administración pretende en sus cálculos, “acogotar” a la empresa concesionaria con una programación de servicios muy estricta en cuanto a horarios y tipo de actividades.
* Si la administración pretende fuera de sus cálculos, tener derecho a una serie de servicios gratuitos, que la empresa debe dar cuando se le pidan.
• Si la administración pretende en sus cálculos, tener titulados de “primera” a precios fuera de mercado.
* Si la administración pretende en sus cálculos, dar un servicio con un número de empleados tan reducido, que hará imposible una prestación de excelencia en calidad, lo cual debe ser el FIN ÚLTIMO DE UN SERVICIO PÚBLICO.
Por lo tanto termino como comienzo; “Gestión indirecta ¡SÍ!, pero bien planificada (sin “maldades”), mejor programada (sin listezas), excelentemente ejecutada y con control continuo por parte de la Administración Pública (con eficiencia)”.
Pablo Sánchez Buján
Licenciado en Educación Física
viernes, 6 de noviembre de 2009
CONCEPTO DE MERCADO EN EL SECTOR DEL DEPORTE
La palabra mercado (oferta y demanda) debe estar presente continuamente en la mente de todo directivo, ya que una de sus principales funciones es conocerlo: conocer quienes son, o pueden ser sus clientes y donde están, o los pueden encontrar; conocer que necesitan, que desean y como puede ofrecerselo. Dicho concepto también engloba a los competidores, reales o posibles, con la misma oferta de servicios o con otras sustitutivas.
Definición:
Desde el punto de vista del marketing deportivo, MERCADO es el conjunto participantes o clientes potenciales que tienen entre si características comunes, a los cuales se puede dirigir una oferta determinada.
En su mas amplio sentido, el mercado esta compuesto por el conjunto de participantes o clientes (la demanda), y el conjunto de centros deportivos, instalaciones, clubes, etc. (la oferta). Así por ejemplo cuando se dice que tal o cual mercado esta en alza, se esta dando a entender que el conjunto de compradores y vendedores de ese producto esta realizando muchas transacciones.
En marketing en un sentido mas estricto, se considera que el mercado en el Sector de las Actividades Físico-recreativas y Deportivas, esta formado únicamente por los participantes, clientes o consumidores de “actividades o servicios”. Por ejemplo cuando un centro deportivo fija como uno de sus objetivos "ampliar su mercado" esta pensando en el número de clientes.
En el sector de la actividad física, el deporte y la recreación, el mercado es de una extraordinaria embergadura. Este mercado abarca a las personas que practican actividades deportivas como recreación, por deporte o por profesión. A las personas que hacen actividad física por necesidades de salud, asociación, prestigio, etc. A las personas que hacen una actividad física de forma esporádica. A los consumidores de espectáculos deportivos. A los clubes deportivos, centros educativos, centros deportivos, gimnasios, fabricantes de materiales y prendas deportivas, proveedores, directivos, federaciones, entidades públicas,..........
La gimnasia de mantenimiento va dando paso al Gim jazz, al aerobic y al fittnes. El squash cede ante el pádel. En los clubes sociales el golf coge más fuerza que nunca y la actividad en los deportes de competición merma en favor de las actividades deportivas de ocio y recreación. Todo se va transformando casi sin darse cuenta, a una velocidad de vértigo. Sin que los directivos de las entidades o empresas sean conscientes o capaces de hacer un análisis de los motivos que provocan los cambios y con ello poder tomar a tiempo medidas correctoras.
¿Porqué algunos gimnasios, clubes o deportes caen en picado mientras que otros suben como la espuma?
¿Porqué en unos clubes desaparecen los socios y sin embargo en otros se transmiten las familias de generación en generación?
A estas y otras preguntas debe encontrar respuesta un buen conocedor del MARKETING DEPORTIVO.
Pablo Sánchez Buján
Definición:
Desde el punto de vista del marketing deportivo, MERCADO es el conjunto participantes o clientes potenciales que tienen entre si características comunes, a los cuales se puede dirigir una oferta determinada.
En su mas amplio sentido, el mercado esta compuesto por el conjunto de participantes o clientes (la demanda), y el conjunto de centros deportivos, instalaciones, clubes, etc. (la oferta). Así por ejemplo cuando se dice que tal o cual mercado esta en alza, se esta dando a entender que el conjunto de compradores y vendedores de ese producto esta realizando muchas transacciones.
En marketing en un sentido mas estricto, se considera que el mercado en el Sector de las Actividades Físico-recreativas y Deportivas, esta formado únicamente por los participantes, clientes o consumidores de “actividades o servicios”. Por ejemplo cuando un centro deportivo fija como uno de sus objetivos "ampliar su mercado" esta pensando en el número de clientes.
En el sector de la actividad física, el deporte y la recreación, el mercado es de una extraordinaria embergadura. Este mercado abarca a las personas que practican actividades deportivas como recreación, por deporte o por profesión. A las personas que hacen actividad física por necesidades de salud, asociación, prestigio, etc. A las personas que hacen una actividad física de forma esporádica. A los consumidores de espectáculos deportivos. A los clubes deportivos, centros educativos, centros deportivos, gimnasios, fabricantes de materiales y prendas deportivas, proveedores, directivos, federaciones, entidades públicas,..........
La gimnasia de mantenimiento va dando paso al Gim jazz, al aerobic y al fittnes. El squash cede ante el pádel. En los clubes sociales el golf coge más fuerza que nunca y la actividad en los deportes de competición merma en favor de las actividades deportivas de ocio y recreación. Todo se va transformando casi sin darse cuenta, a una velocidad de vértigo. Sin que los directivos de las entidades o empresas sean conscientes o capaces de hacer un análisis de los motivos que provocan los cambios y con ello poder tomar a tiempo medidas correctoras.
¿Porqué algunos gimnasios, clubes o deportes caen en picado mientras que otros suben como la espuma?
¿Porqué en unos clubes desaparecen los socios y sin embargo en otros se transmiten las familias de generación en generación?
A estas y otras preguntas debe encontrar respuesta un buen conocedor del MARKETING DEPORTIVO.
Pablo Sánchez Buján
domingo, 25 de octubre de 2009
EL VALOR DE DISCULPARSE
En la publicación especial de ACTUALIDAD ECONÓMICA 2678 de la semana 9 al 15 de octubre, he leído un artículo que por su interés, para todos los que trabajamos de cara al público, con alumnos, usuarios, clientes e incluso para cualquier persona, voy a reproducir a continuación:
“Seguramente ya sabía que educación y buenos modales abren puertas principales, pero lo que quizas ignoraba es que además ahorran dinero. El experimento lo ha realizado un economista con una firma de comercio electrónico. A los clientes que colgaban alguna queja en la Web, los separó en dos grupos: a unos les ofreció dinero a cambio de que retiraran la queja; a otros les pidió disculpas. ¿Resultado? Del primer grupo solo el 23% retiró la queja. Del segundo grupo el 45%. El Hospital de Michigan ya conocía este efecto milagroso y desde 2002, anima a su personal a que pida perdón cuando comete un error. El gasto en litigios ha pasado de tres millones de dólares anuales a uno”.
Después de leer el artículo no creo que sea necesario comentarlo
“Seguramente ya sabía que educación y buenos modales abren puertas principales, pero lo que quizas ignoraba es que además ahorran dinero. El experimento lo ha realizado un economista con una firma de comercio electrónico. A los clientes que colgaban alguna queja en la Web, los separó en dos grupos: a unos les ofreció dinero a cambio de que retiraran la queja; a otros les pidió disculpas. ¿Resultado? Del primer grupo solo el 23% retiró la queja. Del segundo grupo el 45%. El Hospital de Michigan ya conocía este efecto milagroso y desde 2002, anima a su personal a que pida perdón cuando comete un error. El gasto en litigios ha pasado de tres millones de dólares anuales a uno”.
Después de leer el artículo no creo que sea necesario comentarlo
MADRID 2016 COSTÓ A LOS MADRILEÑOS 16,8 MILLONES, Y 21 MÁS A LOS PATROCINADORES
Por su interés reproduzco aquí una información publicada en ABC el pasado día 9 de octubre.
Madrid 2016 costó a los madrileños 16,8 millones, y 21 más a los patrocinadores
Se harán: Estadio Olímpico, Centro Acuático, pista de BMX, pabellón de baloncesto.Se reserva suelo para el canal olímpico, el canal de aguas bravas, el pabellón de gimnasia, el centro de hockey, la
9-10-2009
Se harán: Estadio Olímpico, Centro Acuático, pista de BMX, pabellón de baloncesto.
Se reserva suelo para el canal olímpico, el canal de aguas bravas, el pabellón de gimnasia, el entro de hockey, la Villa Olímpica y el Centro de Prensa.
No se harán: El velódromo, el campo de voley playa de la Casa de Campo, el canal olímpico, el de guas bravas, el pabellón de gimnasia, el pabellón de hockey, el campo de tiro de Paracuellos.
Ya existen: Telefónica Arena, Ifema, el Club de Campo, el Hipódromo y el Palacio de los Deportes.
EFE
Gallardón cree el gasto se ha recuperado en promoción de la ciudad
Las sedes, una por una
SARA MEDIALDEA
MADRID. «La llama debe seguir viva, pero no hay que precipitarse en ver cuál es el año adecuado». El alcalde, Alberto Ruiz-Gallardón, zanjó con esta frase las preguntas sobre el futuro olímpico de Madrid. Que él ve seguro: «Estoy absolutamente convencido de que algún día albergará unos Juegos». La campaña de Madrid 2016, que ha durado tres años, ha costado 37,8 millones de euros, de los que 16,8 fueron sufragados por los contribuyentes y el resto lo aportaron los patrocinadores.
El alcalde dio por bien empleada la cifra: «Madrid ha estado en todo el mundo, y a veces en sitios donde no es fácil hacer promoción madrileña». La cantidad, añadió, es «mucho menor a los 88,3 millones de euros anuales que gasta en promoción la Junta de Andalucía, o que los 83 millones de presupuesto de Turespaña».
Peineta: obras en enero
Sea cual sea la decisión sobre el momento en que Madrid retoma la carrera olímpica, el alcalde dictó ayer medidas para «no hacer perder a Madrid ninguno de sus principales activos»: la Villa Olímpica no se urbanizará, se hará una reserva estratégica de suelo para poder utilizarla con ese fin en el futuro.
El Estadio de la Peineta seguirá su camino para transformarse en Estadio Olímpico, según lo previsto: a finales de año estará listo el proyecto de ejecución de la primera fase, en enero de 2010 se iniciarán las tareas de vaciado, demolición parcial y cimentación; en 2011 comenzarán las obras en superficie, y 30 meses después, a mediados de 2012, estará terminado, puntualizó el alcalde.
Reservas de suelo
El Centro Acuático, tal y como adelantó ABC, también se terminará, y quedará preparado para ampliar el graderío cuando sea necesario para su fin olímpico. La pista de BMX se ha hecho con fondos del Plan Zapatero, con lo que estará en marcha el próximo año. Y también quedará reservado el suelo para el canal olímpico, el canal de aguas bravas de la Gavia, el pabellón de gimnasia y el centro de hockey.
Ruiz-Gallardón quiso aclarar que no tenía «ningún tipo de reproche hacia Jacques Rogge», el presidente del COI: «No somos de los que echamos la culpa al árbitro». Negó que se hubieran producido críticas o comentarios de miembros de la candidatura sobre las posibles instrucciones de Rogge para dirigir el voto de los delegados hacia la ciudad brasileña.
El alcalde se refirió al modo de votación del COI señalando que «si estuviera vigente un sistema de elección similar a los que se aplican para elegir al presidente de un club de fútbol, Madrid habría sido designada sede de los Juegos, porque fuimos los más votados en la primera votación. Pero -añadió- las reglas del COI son así, y nosotros las conocíamos y las aceptamos».
Pese a su «decepción y tristeza», indicó que haberse presentado antes será «un valor añadido» cuando se repita el intento, porque «muchas ciudades se han presentado tres veces, y a la tercera lo han conseguido». Sobre si su opción es presentarse a 2020 o a 2024, no quiso pronunciarse aún: «Es una decisión que se debe adoptar en función de muchas circunstancias, y de qué otras ciudades lo hagan». En cualquier caso, agradeció las muestras de apoyo recibidas -«me he sentido muy acompañado»-, y para el futuro, se planteó «seguir trabajando por Madrid intensamente, pese a todas las disminuciones presupuestarias que se nos anuncian».
Madrid 2016 costó a los madrileños 16,8 millones, y 21 más a los patrocinadores
Se harán: Estadio Olímpico, Centro Acuático, pista de BMX, pabellón de baloncesto.Se reserva suelo para el canal olímpico, el canal de aguas bravas, el pabellón de gimnasia, el centro de hockey, la
9-10-2009
Se harán: Estadio Olímpico, Centro Acuático, pista de BMX, pabellón de baloncesto.
Se reserva suelo para el canal olímpico, el canal de aguas bravas, el pabellón de gimnasia, el entro de hockey, la Villa Olímpica y el Centro de Prensa.
No se harán: El velódromo, el campo de voley playa de la Casa de Campo, el canal olímpico, el de guas bravas, el pabellón de gimnasia, el pabellón de hockey, el campo de tiro de Paracuellos.
Ya existen: Telefónica Arena, Ifema, el Club de Campo, el Hipódromo y el Palacio de los Deportes.
EFE
Gallardón cree el gasto se ha recuperado en promoción de la ciudad
Las sedes, una por una
SARA MEDIALDEA
MADRID. «La llama debe seguir viva, pero no hay que precipitarse en ver cuál es el año adecuado». El alcalde, Alberto Ruiz-Gallardón, zanjó con esta frase las preguntas sobre el futuro olímpico de Madrid. Que él ve seguro: «Estoy absolutamente convencido de que algún día albergará unos Juegos». La campaña de Madrid 2016, que ha durado tres años, ha costado 37,8 millones de euros, de los que 16,8 fueron sufragados por los contribuyentes y el resto lo aportaron los patrocinadores.
El alcalde dio por bien empleada la cifra: «Madrid ha estado en todo el mundo, y a veces en sitios donde no es fácil hacer promoción madrileña». La cantidad, añadió, es «mucho menor a los 88,3 millones de euros anuales que gasta en promoción la Junta de Andalucía, o que los 83 millones de presupuesto de Turespaña».
Peineta: obras en enero
Sea cual sea la decisión sobre el momento en que Madrid retoma la carrera olímpica, el alcalde dictó ayer medidas para «no hacer perder a Madrid ninguno de sus principales activos»: la Villa Olímpica no se urbanizará, se hará una reserva estratégica de suelo para poder utilizarla con ese fin en el futuro.
El Estadio de la Peineta seguirá su camino para transformarse en Estadio Olímpico, según lo previsto: a finales de año estará listo el proyecto de ejecución de la primera fase, en enero de 2010 se iniciarán las tareas de vaciado, demolición parcial y cimentación; en 2011 comenzarán las obras en superficie, y 30 meses después, a mediados de 2012, estará terminado, puntualizó el alcalde.
Reservas de suelo
El Centro Acuático, tal y como adelantó ABC, también se terminará, y quedará preparado para ampliar el graderío cuando sea necesario para su fin olímpico. La pista de BMX se ha hecho con fondos del Plan Zapatero, con lo que estará en marcha el próximo año. Y también quedará reservado el suelo para el canal olímpico, el canal de aguas bravas de la Gavia, el pabellón de gimnasia y el centro de hockey.
Ruiz-Gallardón quiso aclarar que no tenía «ningún tipo de reproche hacia Jacques Rogge», el presidente del COI: «No somos de los que echamos la culpa al árbitro». Negó que se hubieran producido críticas o comentarios de miembros de la candidatura sobre las posibles instrucciones de Rogge para dirigir el voto de los delegados hacia la ciudad brasileña.
El alcalde se refirió al modo de votación del COI señalando que «si estuviera vigente un sistema de elección similar a los que se aplican para elegir al presidente de un club de fútbol, Madrid habría sido designada sede de los Juegos, porque fuimos los más votados en la primera votación. Pero -añadió- las reglas del COI son así, y nosotros las conocíamos y las aceptamos».
Pese a su «decepción y tristeza», indicó que haberse presentado antes será «un valor añadido» cuando se repita el intento, porque «muchas ciudades se han presentado tres veces, y a la tercera lo han conseguido». Sobre si su opción es presentarse a 2020 o a 2024, no quiso pronunciarse aún: «Es una decisión que se debe adoptar en función de muchas circunstancias, y de qué otras ciudades lo hagan». En cualquier caso, agradeció las muestras de apoyo recibidas -«me he sentido muy acompañado»-, y para el futuro, se planteó «seguir trabajando por Madrid intensamente, pese a todas las disminuciones presupuestarias que se nos anuncian».
LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES COMO CLAVE DEL ÉXITO DE UN CENTRO DEPORTIVO
UN CENTRO DEPORTIVO O GIMNASIO SOLO SE CONSOLIDARÁ CON ÉXITO SI LOGRA FIDELIZAR A SUS CLIENTES:
• CONOCIÉNDOLOS:
o Ficha de inscripción u otros datos sobre los clientes
o Acciones para hacer un seguimiento de los clientes tales como:
Contactos periódicos.
Cuestionarios
o Etc.
• SABIENDO QUE SERVICIOS NOS DEMANDA
o Pasar a los clientes algún cuestionario de satisfacción o de demanda de servicios.
o Hacer propuestas y estudiar su aceptación.
o Etc.
• CON INFORMACIÓN BIEN PROCESADA Y CONTINUADA.
o Tablones informativos.
o Buzones de sugerencias.
o Recepción de quejas.
o Etc.
• PROTOCOLOS QUE SE PUEDEN PROPONER:
o Bienvenida.
o Seguimiento.
Evaluación de la satisfacción.
Socialización.
Incentivos a la fidelización (premio 1er año, 2º, 3º, etc.).
Incentivos a la participación o asistencia (cliente del mes, año, …).
Promociones para familiares o amigos.
Resolución de quejas y sugerencias.
o Seguimiento y tratamiento personalizado de las bajas y su análisis. Medidas a tomar.
o Etc.
• DISPONIENDO DE UN EQUIPO IDONEO (RR.HH.).
o Instrucciones a técnicos y demás empleados escritas.
o Reuniones de trabajo generales.
o Reuniones de trabajo individuales.
o Motivar la participación
o Otros incentivos.
• INSTALACIONES EN BUENAS CONDICIONES.
o Agradables, bien iluminadas, limpias, ventiladas, buenos olores, etc.
o Conservación y mantenimiento continuo
o Etc.
• CONOCIÉNDOLOS:
o Ficha de inscripción u otros datos sobre los clientes
o Acciones para hacer un seguimiento de los clientes tales como:
Contactos periódicos.
Cuestionarios
o Etc.
• SABIENDO QUE SERVICIOS NOS DEMANDA
o Pasar a los clientes algún cuestionario de satisfacción o de demanda de servicios.
o Hacer propuestas y estudiar su aceptación.
o Etc.
• CON INFORMACIÓN BIEN PROCESADA Y CONTINUADA.
o Tablones informativos.
o Buzones de sugerencias.
o Recepción de quejas.
o Etc.
• PROTOCOLOS QUE SE PUEDEN PROPONER:
o Bienvenida.
o Seguimiento.
Evaluación de la satisfacción.
Socialización.
Incentivos a la fidelización (premio 1er año, 2º, 3º, etc.).
Incentivos a la participación o asistencia (cliente del mes, año, …).
Promociones para familiares o amigos.
Resolución de quejas y sugerencias.
o Seguimiento y tratamiento personalizado de las bajas y su análisis. Medidas a tomar.
o Etc.
• DISPONIENDO DE UN EQUIPO IDONEO (RR.HH.).
o Instrucciones a técnicos y demás empleados escritas.
o Reuniones de trabajo generales.
o Reuniones de trabajo individuales.
o Motivar la participación
o Otros incentivos.
• INSTALACIONES EN BUENAS CONDICIONES.
o Agradables, bien iluminadas, limpias, ventiladas, buenos olores, etc.
o Conservación y mantenimiento continuo
o Etc.
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