PROTOCOLO DE USO DE PISCINAS PÚBLICAS "Covid-19."

http://munideporte.com/imagenes/documentacion/ficheros/01D73441.pdf

LA GESTIÓN DE LAS CRISIS DEL COVID-19 EN LOS CENTROS DEPORTIVOS 

Articulo publicado en DEPORCAM, Junio 2020.

Pablo Sánchez Buján MBA y Máster en Marketing y Dirección Comercial Licenciado en Educación Física Jefe del Departamento de Calidad y Coordinación Actualmente jubilado

No hay duda que estamos enfrentándonos a una terrible crisis, primero sanitaria la cual se va superando con mucho dolor, porque han sido muchas las personas que la han sufrido y muchos los que se han quedado en el camino. Pero ahora nos llega la “crisis económica” la cual va a dejar tanto o más dolor en la mayor parte del mundo, y en España tenemos muchas “papeletas” para estar preocupados porque vamos a quedar en una situación ruinosa, sobre todo en algunos sectores, como será en el de los centros deportivos.

No me voy a referir a la gestión con la que nuestros políticos nos han enfrentado a esta crisis, y con gran resignación voy a callar mis opiniones al respecto, intentando caminar por un lado positivo que ayude y no desespere. Siempre se ha dicho que una crisis, en términos empresariales, será una oportunidad para unos y la “muerte para otros, y yo creo que eso es real. De esta crisis la mayoría de las empresas de nuestro sector van a salir muy “tocadas”, primero por la rapidez e intensidad con la que llegó, que apenas dio tiempo a reaccionar a los empresarios. Aunque tengo que decir que algunos lo han hecho, dada la situación bastante bien, y han sido capaces de generar iniciativas para mitigar en cierta medida la situación actual, manteniendo el contacto con sus clientes a través de las actuales tecnologías digitales. 

Las medidas sanitarias adoptadas por los Gobiernos en general y del nuestro Gobierno en particular frente a la pandemia de COVID-19 han supuesto el confinamiento de la población española y la suspensión de la mayoría de la actividad económica del país, provocando un incremento en la utilización de los recursos digitales en aquellos sectores productivos que por la naturaleza de su actividad han podido en mayor o menor medida dar una continuidad a su trabajo a través del uso de estas herramientas. En el campo de la actividad físico-deportivo, las empresas han tenido que enfrentar el reto y siguen enfrentándolo de idear alternativas para sostener la continuidad de su trabajo en una actividad cuya naturaleza se centra fundamentalmente en dos parámetros: el trabajo con el cuerpo en sus diferentes facetas (entrenamiento, mantenimiento físico, terapéutico, etc.) y la vertiente social que la actividad física y el deporte, en sus diferentes modalidades, conlleva. Estos dos ejes que encuadran nuestro sector han sido abatidos por el peligro que conlleva la situación del COVID-19. Por lo que, desde mi punto de vista las alternativas para enfrentar esta situación para las empresas del sector se centrarían en los siguientes aspectos: 

1.- Reacción inmediata. El factor tiempo en la situación de pandemia ha sido fundamental, porque facilita paliar el hiato entre la situación de normalidad y cotidianidad de un día para otro, donde nos hemos visto abocados a una situación, si se me permite la expresión “de anormalidad y extrañeza” que el confinamiento ha producido en todos nosotros. 

2.- Elaboración de planes de información y asesoramiento de interés para los usuarios acordes con la situación de emergencia vivida, a través de los diferentes canales de difusión que las empresas poseen, me refiero concretamente a la página web de los centros deportivos, en el momento actual debe de estar en continua actualización, habilitando, además, un canal de comunicación entre la empresa y los clientes, lo que promueve la continuidad de la empresa con el usuario. 

3.- Impartición de las clases en aquellas modalidades susceptibles de ser acometidas a través de los recursos tecnológicos digitales y de difusión que el mercado actual nos ofrece. Las clases, desde mi punto de vista y a ser posible, deberían ser realizadas por los mismos profesores que los alumnos tienen en el gimnasio o centro deportivo. El Centro puede elaborar una serie de paquetes de actividad física teniendo en cuenta diferentes niveles de ejecución. De esta manera, el usuario se encuentra en su casa con una cara conocida y familiar y le motiva a “desembarazarse de la pereza” de por sí solo acometer esa tarea de autodisciplina. La continuidad se hace presente dentro de la discontinuidad. 

4.- Es un momento, aunque pueda sonar extraño, donde se pueden implementar nuevas actividades que ayuden a mantener y sobrellevar mejor el confinamiento con los problemas consiguientes que supone la falta de movilidad en el estado general de las personas. 

5.- La marca del gimnasio, club, etc. se promociona indirectamente y puede ser posteriormente, cuando esta situación concluya, fuente de nuevos clientes, habiendo conseguido mantener y fi delizar a los antiguos. 

6.- La continuidad del trabajo, no solo beneficia a los usuarios sino también a la plantilla de empleados que prestan sus servicios, haciéndoles partícipes de la empresa. 

¿Y AHORA QUE? Imagino que cuando este artículo se publique, ya estaremos en mejores condiciones, e incluso muchos centros deportivos ya estarán a punto de funcionar, por lo que es el momento de pararse a pensar y plantearse que de momento las cosas no van a ser igual. En primer lugar, el funcionamiento de nuestros centros deportivos tendrá que adaptarse a las normas sanitarias que dicte el Gobierno o los ayuntamientos, pero lo más importante para mantener la actividad empresarial tendrá que venir de la dirección del centro, con un buen plan de acción: PENSAR, PLANIFICAR, ACTUAR… La Planificación HAY QUE REESCRIBIRLA y es necesaria en todas las áreas del centro deportivo; en las actividades y servicios, administrativas, instalaciones, etc. Todas deben formar parte de un todo del “NUEVO Plan General Estratégico”, con motivo de la nueva situación creada por la crisis del CORONAVIRUS. Hay que pensar y debatir un plan estratégico teniendo en cuenta todos los elementos d la nueva situación y escribirlo con todo detalle, lo cual reportará importantes beneficios a la empresa: 

• Proporciona un análisis crítico del Centro Deportivo ante la nueva situación creada por la crisis del coronavirus, fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas, las necesidades de sus clientes y el nuevo ambiente de competencia en el que actualmente se va a desenvolver. 

• Define los objetivos en términos de nuevas formas y volúmenes de prestación de servicios, N.º de clientes, imagen corporativa, etc. 

• Establece políticas concretas y adaptadas a la nueva situación del negocio, actividades o servicios, etc., en cada área de gestión, para alcanzar los objetivos propuestos. 

• Aporta un seguimiento sistemático que sirva para corregir las desviaciones y evaluar los resultados esperados. 

• Aporta las herramientas necesarias para la confección de un cuadro de mando, asignando responsabilidades muy concretas a cada persona de la organización, desde la dirección, administración, atención al cliente, cuadro técnico. Y en este momento una atención muy especial con el control de la seguridad e higiene para todos (alumnos y personal de la empresa) 

Por tanto, el Plan Estratégico capacitará a la empresa, centro deportivo, gimnasio, piscina, etc., para anticiparse a los cambios constantes del entorno. Las estrategias se llevan a un plan y se construye con un programa de acciones. Hay que tener presente que no sucede nada realmente como consecuencia de este plan, hasta que no se tomen las decisiones y se acometen las acciones contenidas en dicho plan. Las acciones son para hacerse y el control permanente, es el único medio para asegurar su cumplimiento. Hay que añadir la realimentación de la información y estar preparados ante algún obstáculo que puede presentarse ya que los competidores no permanecen inactivos. Nuevos sucesos pueden acontecer en el entorno y es preciso reaccionar y poner en marcha los planes de contingencias, planes que han debido reflejar los posibles cambios provocados por la situación actual. Las acciones deben ser ejecutadas por alguien; por tanto, deben estar fijados unos responsables de su ejecución y, para hacer el control de las mismas, es preciso marcar unas medidas de fácil comprobación o, dicho de otra forma, los objetivos tienen que ser medibles, no solo apreciables cualitativamente.

Se puede decir que la planificación estratégica, es en este momento más necesaria que nunca y persigue varios objetivos: 

• Identificación de necesidades a satisfacer. 

• Identificación de oportunidades y amenazas del entorno. 

• Evaluación de puntos fuertes y débiles de la organización. 

• Diseño de líneas de actuación que proporcionen a la empresa una posición competitiva. 

• Ejecución de las acciones programadas. 

• Seguimiento y control y realimentación. 

ALGUNAS MEDIDAS O CONSEJOS PRÁCTICOS. No me voy a inventar nada que ya no esté pensado y repensado por infi nidad de profesionales, muchas de las cuales me han llegado por diferentes medios. 

1. Extremar las medidas de seguridad e higiene en las sesiones de Actividad, en el uso de material deportivo o aconsejando el uso de materiales personales de fácil traslado. 

2. Concienciar a los clientes a no hacer uso de duchas y vestuarios ya que las zonas húmedas pueden ser foco de contagio a evitar siempre que sea posible. Recomendar venir con la ropa de deporte de casa. En cualquier caso, permitir el uso sólo para ponerse el bañador en el caso de poder usar la piscina. 

3. Reinventar las formas de practicar los ejercicios o actividades para evitar todo tipo de riesgo. Dar la posibilidad a los alumnos de seguir las actividades online en directo en un horario determinado o con las grabaciones de sesiones si las quieren realizar en otros horarios, pero siempre teniendo a los alumnos vinculados a la empresa, gimnasio o centro deportivo. 

4. Aprovechar los espacios abiertos que se tengan cerca de las instalaciones deportivas y añadir actividades extras al aire libre, especialmente ahora, aprovechando el buen tiempo que se nos avecina, que además permitan una práctica de ejercicio físico con las condiciones de seguridad exigidas por las autoridades competentes. 

Podría seguir enumerando más ideas, pero creo que están en el ánimo de todos y estoy seguro que sería repetirme. Solo quiero terminar diciendo que en un momento como este es absolutamente imprescindible “REINVENTARSE O MORIR” 

https://www.gymfactory.net/2020/06/17/marketing-digital-en-tiempos-del-coronavirus-2/

Interesante articulo en Gym Factory

“LIDERAZGO POSITIVO” – “DIRECTIVOS EFICIENTES”

Necesitamos directivos eficientes, líderes equilibrados. Pocas veces se medirá la labor de un directivo atendiendo meramente al aspecto técnico y al conocimiento de la procesión o del sector en el que está inmerso. En realidad, la función gerencial exige una fuerte dosis de conocimientos psicológicos básicos, el ejecutivo va a enfrentarse día a día interrumpidamente con problemas de motivación, percepción, comprensión, cultura empresarial, clarividencia, don de gentes, toma de decisiones individuales, y sobre todo liderazgo y capacidad para relacionarse y dirigir a las personas de la organización, capacidad para seleccionar y formar a un equipo que le ayude en su tarea de liderazgo.

El directivo líder de la organización necesita una base psicológica para organizar y dirigir a otros, para delegar, para que realizarse a sí mismo, para hacer valer sus ideas, para formar juicios rectos en materias altamente abstractas, para mantenerse firme y permanente organizando organizado en momentos de presión y tensión.

Vemos a muchos directivos de empresa que triunfan en su cometido de hacer progresar a su empresa de a pesar de no dominar los aspectos técnicos de los productos o servicios que se ofrecen.  Estos, saben manejar a las personas que poseen la preparación técnica necesaria del sector. Por ello vemos en muchos sectores que no hace falta poner en sus manos a personal con una titulación Especializada determinada.

Como ejemplo me permito apuntar que, para dirigir un gran Centro Deportivo, no es imprescindible ser Licenciado en Educación Física, puede hacerlo perfectamente otra persona con conocimientos y experiencia en la gestión de empresas. aunque la dirección técnica si que debe estar reservada a dicho L. E. F.

La mayor parte de las empresas en el momento de elegir a sus directivos, se fijan más bien en requisitos y exigencias del cargo que en su preparación técnica, más en su amplitud de miras, en su capacidad de visión, en su rectitud de juicio, en su don de gentes, etc. que en sus conocimientos especializados en tal o cual disciplina. Todas las cualidades exigen una base de comprensión psicológica, y un "Liderazgo Positivo"

La empresa; un centro deportivo, un club o un gimnasio, es la estructura de una filosofía. La dirección y administración de esa empresa será la “aplicación de dicha filosofía”

El líder no ha de contentarse con atender a los aspectos funcionales de un director de empresa, sino que debe familiarizarse también desde el primer momento con sus aspectos básicos, con su escala de valores, con los elementos o factores que él considera de primordial importancia en la dirección de su centro deportivo.

Si para la eficiencia y el éxito de la dirección bastase disponer de un plano filosófico bien pensado y formulado, todo sería de fácil y rápida solución. Es cierto que hace falta un buen esfuerzo de concentración para elaborar una filosofía perfectamente integrada de las funciones de dirección, pero es una tarea que puede realizarse sin demasiada dificultad y que de hecho consiste en adquirir los hábitos operativos y la viveza mental que los capaciten día a día para llevar a la práctica esos planos. Ni credos filosóficos, ni escala de juicios de valor producirán resultados hasta que el líder en la dirección los aplique personalmente. Este debe llevar la filosofía de la empresa, centro deportivo o club, empapada en su mente. Su "decálogo" debe tenerlo grabado en su mente y brotarle de dentro cómo reflejo de su escala completa de valores y convicciones fundamentales.

La misión del líder consiste en confeccionar una filosofía que una vez elaborada no permanezca estática. Lo ideal es que continúe madurando y desarrollando sus ideas durante toda la vida.

“LIDERAZGO POSITIVO”

Los tiempos que corren son un mal ejemplo para los "liderazgos positivos" ya que estamos rodeados de "lideres negativos" que día a día nos sorprenden con acciones casi imposibles de asumir. La confusión continua a la que nos tienen sometidos, son malos ejemplos de Liderazgo, sobre todo en el entorno político, lo cual los refleja muy bien una conocida psicoanalista, en una pequeña pero interesante publicación que recomiendo leer, "Líderes y liderazgos", el libro de Manuela Utrilla Robles, editorial El Duende, en dónde en donde describe muy bien al enjambre de "lideres negativos" que actualmente se han instalado en nuestras vidas. En este pequeño libro Manuela nos habla fundamentalmente los líderes paranoicos, fanáticos, corruptos, psicopáticos, intolerantes, etc., muy alejados de lo que se necesita en una democracia.

En palabras de Manuela Utrilla: "los líderes en general son los portadores de la omnipotencia y sus maneras de ejercer el liderazgo nos ilustra de su capacidad destructiva o contrariamente, constructiva, cuando se utilizan a partir del conocimiento y la razón”

“Liderazgos Positivos” nos darán empresas eficientes que permanecerán en el tiempo. En el sector o mundo del deporte tenemos muchos ejemplos, empresariales, como Florentino Pérez, en clubes como el Canoe N. C., o individuales como Rafa Nadal. Fijémonos en los positivos que son los que permanecen a largo plazo y desechemos los negativos que tienen un corto recorrido, aunque muy destructivo.

Pablo Sánchez Buján

26-05-2020

GESTIÓN DE LOS CLUBES DEPORTIVOS DE BASE O ELEMENTALES

Crecí en uno de esos clubes llamados de base o elementales, un club que era de barrio, de natación y sin instalaciones propias. Cuando empecé a nadar en 1958, Madrid, solo tenía una piscina cubierta cerca de Diego de León. Solo quiero añadir que parte de los mejores años de mi vida los he pasado en este club, primero como nadador y luego como entrenador y directivo.

Sorprende conocer la gran cantidad de clubes que están federados en España, aunque no todos participan realmente de una forma activa. A los clubes federados hay que sumar asociaciones y clubes que promueven actividades deportivas saludables, sociales, no competitivas, etc., muchos de los cuales participan en competiciones municipales o privadas, lo cual nos daría una visión estupenda del deporte español y de sus organizaciones. Sin embargo el asociacionismo deportivo que tiene nuestro país está tiene una gran dependencia de las administraciones públicas.

Son muy pocos los clubes españoles que tienen instalaciones deportivas propias y una economía saneada. La mayoría dependen de las instalaciones deportivas públicas, para sus entrenamientos y competiciones. Esto podría ser aceptable si no se complicara con la exigua situación económica que en muchos casos les impide incluso pagar a sus técnicos, a pesar de las subvenciones recibidas de las administraciones, especialmente las autonómicas y locales.

En la situación actual la continuidad de estos clubes es muy complicada, dependiendo en gran parte de las ocasiones de aficionados o padres de deportistas que voluntariamente entregan su tiempo y a veces su dinero para mantener el “flote”.

Sin embargo, cada vez estoy más convencido del valor que tienen estos clubes para el tejido social de su entorno, y de la importancia de esos directivos que semana a semana se dejan la piel para que todo funcione.

Pero además, los clubes, tienen un problema con la falta de una cultura del trabajo en común, del asociacionismo, y de la profesionalización de los responsables de la gestión.

Pero, ¿Cómo lograr que nuestras asociaciones y clubes deportivos puedan autogestionarse? ¿Cómo cambiar la cultura de los clubes y asociaciones deportivas (clubes sin instalaciones propias en su mayoría), para que profesionalicen su gestión? ¿Cómo mejorar la dinámica de las competiciones para que se puedan encontrar patrocinadores?.

Estas reflexiones no han llegado de forma espontánea. Son ya muchos años de experiencia en los que vengo observando, que la mayoría de los clubes de madrileños, dependen de las instalaciones deportivas públicas, para poder entrenar a sus deportistas y realizar sus campeonatos. La labor que estos realizan es ¡fantástica!, pero mejorable al 100% en gran parte de los casos.

Digo “fantástica” porque se realiza un gran esfuerzo por lograr unos medianos resultados con el escasísimo espacio/horario deportivo que los ayuntamientos madrileños dan a los clubes, de tal forma que se meten en la disyuntiva de “hacer lo que se pueda”, con unos técnicos deportivos en su mayor parte voluntarios, padres o familiares de alumnos e incluso, en ocasiones sin titulaciones adecuadas.

Sin embargo se puede y se debe hacer más. Crecer en número de socios. Crecer en la oferta de actividades, deportivas, culturales, sociales, etc. Para ello hay que hacer dos cosas principalmente: Crear un equipo directivo y formarle de modo empresarial a la escala necesaria según su tamaño y sus ganas de crecer.

A modo de información traslado algunos puntos que se deberían elaborar para lograr nuestro propósito:

•1.-ANÁLISIS INTERNO

            MISIÓN, VISIÓN, VALORES

            (Antecedentes, recursos, etc.)

• 2.- ANÁLISIS EXTERNO (MERCADO-SECTOR)

• 3.- PRONOSTICO

• 4.- OBJETIVOS

• 5.- ESTRATEGIAS

• 6.-ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

• 7.-INTERRELACIÓN ENTRE PLANES

• 8.- PRESUPUESTO

• 9.-PUESTA EN MARCHA

• 10.-CONTROL Y REALIMENTACIÓN 

No cabe duda que lo ideal la formación de los cuadros directivos, técnicos, colaboradores y voluntarios, con el fin de que a medio o largo plazo se profesionalice parte de la gestión.

En gran parte de esta formación, puede colaborar el Círculo de Gestores Deportivos de Madrid, llevando así a cabo, una de las funciones para la que ha sido creado, La formación continua de sus asociados y de los profesionales del deporte de la Comunidad de Madrid.

(2ª Parte)

La profesionalización de la gestión de los clubes y asociaciones deportivas:

La gestión de la gran mayoría de los clubes sin instalaciones propias, funcionan con una Junta directiva seleccionada de entre los padres de los clubes que, funciona mientras sus hijos están en activo, y esto “cuando funciona” y tan solo bajo mínimos.

El objetivo es que las cosas “funcionen” (Llaman funcionar a que “los deportistas puedan entrenar y participar como sea) en términos generales.

Propongo a todos estos directivos que hagan una gran apuesta de futuro y sean capaces de “PROFESIONALIZAR LA GESTIÓN DE SUS CLUBES”, para ello solo tendrán que esforzarse un poco en transmitir la idea a todos los padres y socios de los clubes y planificarse con objetivos claros a corto, medio y largo plazo, según el modelo dado anteriormente.

Las directivas de los clubes deberían tomar algunas medidas tales como:

• Mejorar la economía del club, para lo cual es imprescindible como primera medida hacer un estudio de necesidades y gastos para lo cual no hay que tener miedo a subir las cuotas a los deportistas, hacer socios simpatizantes, etc. Pero conseguir unos ingresos permanentes que ayuden a dar el siguiente paso.

·         Buscar un profesional y encargarle de la gestión del club, el cual debe estar adecuadamente remunerado, para exigirle resultados. Contratar a un gerente a un profesional que sepa de gestión, que sea un emprendedor y que empiece a funcionar con los objetivos claros indicados por la directiva o Presidente del club del “medio” y “largo plazo”, para que consiga recursos para el club.

LA CONTRATACIÓN DE UN GERENTE NO VA A SUPONER UN GASTO. ES UNA INVERSIÓN

• Marcar los objetivos al Gerente contratado y exigirle resultados. El primer resultado será que sea capaz de conseguir recursos para pagarse su sueldo. Las tareas de este gerente, podrían ir encaminadas por:

a)      Promoción de acciones que logren aumentar el número de socios del club.

b)      Gestiones para conseguir patrocinios de empresas.

c)      Emprender otras acciones encaminadas a mejorar la economía y el prestigio del club, la satisfacción de los socios y el aumento del número de éstos.

d)      Gestiones con el Ayuntamiento para la concesión de una instalación en “Gestión indirecta”

                 

Un club modesto puede contratar a un gerente joven, que se esté formando y que este trabajo le sirva de experiencia a cambio de un sueldo muy bajo.

Insisto, hay que cambiar nuestra cultura individualista y aprovechar por el trabajo en equipo, por el esfuerzo en común y por el asociacionismo

                                              

Pablo Sánchez Buján

Licenciado en Educación Física

Máster en Administración y Gestión de Empresas (M. B. A.)

Especialista en Gestión Pública Local

El talento y la dirección del deporte

El talento Humano

El talento, según la Real Academia Española de la Lengua (REA), se refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación; entonces: Talento Humano se entenderá como la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Hay quien a la definición anterior añade otros factores tales como: actitud, intereses vocacionales, motivación, conocimientos, potencialidades e incluso salud.

Ahondando en el término “talento”, Wikipedia nos dice que el talento se puede considerar como un potencial. Y lo es, en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño. Wikipedia también nos dice que el talento es una manifestación de la “inteligencia emocional” y es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea determinada en forma exitosa.

El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje. Por ejemplo, una persona que tenga el talento de ser buen dibujante muy probablemente legará esta aptitud a sus hijos o a alguno de sus descendientes. Asimismo, una persona que no es dibujante y desee serlo podrá adquirir mediante el aprendizaje continuo y esforzado la destreza, e interiorizar en su cerebro la condición que le permita desarrollar la aptitud.

El talento intrínseco es que el individuo lo puede dejar de ejercer por mucho tiempo y volver a usarlo con la misma destreza que cuando dejó de usarlo; a diferencia del talento aprendido que requiere ser ejercitado continuamente para no perder la destreza.

Avanzando hacia la capacidad o talento de una persona para la dirección y gestión de una empresa o un proyecto llegamos al talento directivo, el cual está vinculado a la aptitud o la inteligencia. Se trata de la capacidad para desempeñar la actividad de dirigir y ligado a la habilidad innata para visualizar el futuro, desarrollar estrategias, crear y desarrollar ideas, planificar, liderar, etc., siendo las bases para lograr el éxito en la gestión.

Centrándonos en la dirección del deporte o de las empresas deportivas, hemos podido asistir en las últimas décadas, a empresas que, partiendo casi de la nada, han llegado a ser un “imperio”, mientras que otras se han quedado como estaban e incluso han desaparecido. Y esto no ha sido casual. El éxito ha sido debido fundamentalmente, a que a la cabeza de las empresas que han logrado expandirse por toda la geografía española han sido dirigidas por personas con gran “talento Directivo”. También encontramos personas con gran talento directivo, dirigiendo clubes deportivos, el deporte municipal o público, etc. Es importante reconocer que, en el sector del deporte, al igual que en otros, se requiere de ciertas capacidades o cualidades para poder planificar, dirigir y coordinar una empresa y a un equipo humano, al que además, sea capaz de liderar, de motivar, de impulsar y/o inspirar.

Nos debe quedar claro que “cualquiera” con ciertos conocimientos puede ser un directivo, pero no un “directivo con éxito”, para esto último se requiere de tener “TALENTO DIRECTIVO Y LIDERAZGO”, y cuantas más cualidades intrínsecas, conocimientos y experiencias tenga mejor para el desarrollo de una buena dirección y adecuado liderazgo.

En el sector deportivo se necesitan profesionales directivos con “talento y liderazgo”, más que en ningún otro sector, ya que la mayoría de las empresas son pequeñas con pocos medios económicos o materiales y me refiero a clubes, equipos o centros deportivos en general. O a esas empresas de servicios deportivos o tecnológicas que sobreviven con mucho trabajo e ingenio.

Un buen directivo debe tener visión a medio y largo plazo del sector en el que se desenvuelve y actuar al respecto, aunque a corto plazo debe orientarse a la planificación, a la ejecución, al control y a la búsqueda de que el personal sea eficaz, cada uno en su nivel y responsabilidad, buscando la eficiencia en todo momento.

Los directivos con talento no reaccionan ante un hecho, actúan antes que se produzca, adoptan una actitud más personal, continua y activa ante los objetivos. El buen directivo en un centro deportivo, club, etc. debe ejercer un buen liderazgo, conociendo a sus clientes, pero sobre todo a su personal, en todos los niveles, sin que esto suponga interferir en la autoridad de sus mandos directivos.

Por lo tanto, el “TALENTO”, debe ser algo a exigir a un buen directivo, sobre todo en pequeñas empresas, como las que conforman el sector deportivo, y además se les debe exigir otras muchas cualidades, tales como conocimientos del sector, habilidades, actitudes compromiso y liderazgo. Difícilmente puede haber un buen directivo en el sector del deporte sin “talento”, lo cual no quita el que haya personas dirigiendo centros o empresas deportivas sin él (talento), pero seguro que ya no serán “buenos directivos”.

Pablo Sánchez Buján

Licenciado en Educación Física

Experto en dirección deportiva.

15/03/2020

40 ANIVERSARIO DE LA CREACION DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE MADRID

El pasado sábado 16 de noviembre se ha celebrado en Madrid el 40 aniversario de la creación de los Juegos Deportivos Municipales (JDM) en la capital madrileña, con la presencia de numerosas autoridades municipales y representantes de una gran cantidad de entidades deportivas de los distritos madrileños.

Destacamos la presencia de: Vicealcaldesa de Madrid- Dª Begoña Villacís; Concejala Delegada de Deporte -Dª Sofía Miranda; Directora General de Deportes Dª Alicia Martín y el Jefe Dpto. de Deportes distrito Moratalaz- D Manolo Lázaro entre otros.

En acto fueron homenajeados: D. Pablo Sánchez, como fundador y promotor de los Juegos Deportivos Municipales de Madrid; el Club de Baloncesto de Moratalaz; el Club de Bádminton, Chamartín; La Asociación Sainz de Vicuña; La Federación Madrileña de Deportes para Discapacitados Intelectuales y La Federación Madrileña de Deportes para Sordos.

Realizando un breve apunte sobre este evento, tengo que señalar que han sido más de cuatro millones de madrileños los que han participado durante estos cuarenta años en los Juegos Deportivos Municipales (JDM) de nuestra capital, pero son pocos los que conocen como se empezó a gestar este torneo.

El embrión de los JDM en Madrid Capital comenzó su andadura con la construcción del Centro Deportivo Municipal Concepción en 1969, primer gran polideportivo madrileño, que disponía de piscina y pabellón cubierto, pista de atletismo, campo de futbol, frontón y tres pistas polideportivas y donde tuve la satisfacción de ser el primer Responsable Deportivo", dándome la oportunidad de atraer a la práctica de la actividad física y el deporte a miles de madrileños, con la creación de 11 escuelas deportivas en 11 modalidades diferentes; actividades físicas para jóvenes, adultos, mayores (incluso había clases a las 6 de la mañana) y discapacitados; fundación de clubes deportivos y acogimiento de otros clubes sin instalaciones. También se realizó una gran labor con la cesión de horarios para los centros escolares sin instalaciones deportivas, que en aquella época eran muchos y venían desde otros distritos.

A partir de aquí, se fomentó la práctica deportiva entre personas de todas las edades de una forma exponencial y ya en 1971 se organiza la 1ª gran competición popular en el Distrito de Ciudad Lineal, con el nombre de "Mini Olimpiada", celebrada en el Polideportivo Municipal Concepción y en donde participaron las escuelas deportivas municipales, los centros escolares, clubes y asociaciones de vecinos. Se puede decir que este fue el cultivo para la creación de los Juegos Deportivos Municipales en la ciudad de Madrid y del resto de España. Esta “Mini Olimpíada” continuó celebrándose, hasta que en 1976 comenzó a denominarse simultáneamente Juegos Deportivos Municipales (JDM), pero fue más tarde, con la creación de los ayuntamientos democráticos en 1978, cuándo se extendieron por toda la ciudad y se llamaron definitivamente "Juegos Deportivos Municipales (JDM)”. Aquellos, que se iniciaron en el distrito de Ciudad Lineal, se fueron posteriormente extendiendo a otros distritos de la capital. Con la creación del Instituto Municipal de Deportes (IMD) en la capital de Madrid, se empezó a trabajar para unificar los JDM de cada distrito, en una única organización, con las mismas reglas y reglamentos para todos, para lo cual se creó el Servicio de JDM en la Dirección Central del IMD, del que tuve el honor de ser nombrado Responsable del mismo por D. Fernando Amiano, primer Gerente del IMD, y cuya función principal en aquellos momentos, fue contactar y explicar a los concejales de los distritos madrileños, el proyecto de organización de dichos Juegos Deportivos, situándolos al nivel de un evento de Deporte Popular.

La primera edición, de la que este año se celebra el 40 Aniversario, no fue fácil, y no participaron todos los distritos, pero ya en la segunda edición, se dio un paso importante, no sin cierta dificultad, en la unificación de los Juegos, ya que algunos concejales de distrito estaban reticentes a delegar parte de sus competencias en esta materia al IMD, pero al final accedieron con la condición de que fueran ellos quienes designaran a una persona de su confianza como "Animador deportivo" (actualmente promotores) del distrito. Una “figura” que iba a fomentar y promover el deporte en cada distrito. Al final, con algunas excepciones, estos Animadores deportivos, en su mayoría, fueron técnicos deportivos propuestos por el IMD y aceptados por los concejales. Una vez salvado este escollo, se procedió a impartir una formación exhaustiva basada en conocimientos que ya poseíamos, pero a la vez innovando y perfilando las características del puesto y la formación necesaria para llevarlo a cabo, ya que era una figura profesional que surgía por primera vez en el mundo deportivo de nuestra capital. Conseguimos configurar un gran equipo, muy ilusionado y con enorme vocación, que trabajó muy duro en cada distrito realizando diferentes funciones, tales como: inventario de instalaciones, organización de cursos de árbitros, etc. implicando a las asociaciones de vecinos, y a los representantes de los centros educativos y otros. Con formación y la práctica del día a día, se aprendió y logramos mejorar en muy poco tiempo en calidad, (pasando de organizar algunas actividades en instalaciones a campo abierto y de tierra, sin vestuarios, sin duchas o sin agua caliente donde se disponía de vestuarios, a disponer de instalaciones perfectamente equipadas, incluso con hierba artificial), y en cantidad, llegando en pocos años a la barrera de los 100 mil participantes, siendo en la actualidad más de 130 mil los madrileños que semanalmente participan y más de 180 mil, si contamos otras competiciones municipales.

Los JDM han sido para mí una gran satisfacción en mi vida profesional y al día de hoy un orgullo al contemplar el gran desarrollo y acogida que dichos juegos han tenido, pero lo más importante, es que han supuesto una oportunidad para un gran número de madrileños, de acceder a la práctica deportiva y beneficiarse de los valores en sus diferentes dimensiones que el deporte promueve.

Pablo Sánchez Buján

Licenciado en Educación Física

Jefe del Departamento de Calidad y Coordinación de la Dirección General de Deportes del Ayuntamiento de Madrid

Actualmente jubilado